Dans la première partie de cette interview, Frédéric Mitève, directeur chez Acemis, nous a parlé du point de départ pour transformer une organisation : D’abord définir l’ambition - ce que l’on veut faire vivre aux clients – et définir les parcours clients puis en déduire les chantiers à lancer ou ajuster les chantiers en cours pour que l’expérience client souhaitée devienne une réalité.

 

Alors, comment bien amorcer un projet de transformation par l’expérience clients, faut-il se comparer à ses concurrents ?

 

Se comparer à ses concurrents a un sens pour les produits, par exemple pour des contrats d’assurance, mais en matière d’expérience client, il s’agit de vécu, de ressenti ou d’émotion dans des situations qui sont comparables quel que soit le secteur d’activité.

 

Les clients comparent – plus ou moins consciemment – la SNCF, Décathlon, Orange, la BNP ou Axa … après une visite dans un point de vente, une conversation téléphonique ou une visite sur un site ou sur une application. Il est donc préférable de se comparer aux acteurs qui produisent les meilleures expériences clients.

Les consommateurs s’habituent rapidement aux meilleures expériences et peuvent juger sévèrement, et même quitter, ceux qui ne sont pas au rendez-vous de la simplicité, de la prévenance ou de la réactivité.

 

Et quels impacts sur la communication vers les clients ?

 

Une évolution importante liée à la prise en compte de l’expérience clients consiste à changer d’objectif premier dans la communication. Chercher tout d’abord à créer un lien fort et durable avec les clients en leur apportant de la valeur plutôt que communiquer d’emblée sur des produits qu’on cherche à vendre.

 

En ayant identifié les situations à risque ou les principaux points de complexité perçus par les clients, on peut devancer les attentes du client …

 

 

Exemple 1 :

Par exemple, ORANGE propose un service « sauvons les LiveBox », qui cible les clients habitant dans une zone où un orage est prévu à très courte échéance, et qui leur recommande de débrancher la LiveBox de façon préventive. 30 000 LiveBox ont pu ainsi être sauvées tout en générant une économie significative pour Orange. Par ailleurs, ORANGE peut détecter les live box foudroyées et proposer un échange rapide aux clients en boutique ou en point relais.

 

 

Beaucoup de marques s’intéressent aux évènements de vie des clients pour créer du lien avec eux en communiquant sur des sujets d’abord intéressants pour eux.

 

Exemple 2 : 

Par exemple, beaucoup d’acteurs s’intéressent à la communication autour du déménagement. C’est en même temps un moment de stress pour les clientset un moment de risque ou d’opportunité pour les marques, le client pouvant être amené à changer de banque ou d’opérateur télécom.

 

Si on accompagne le projet de déménagement d’un client de façon personnalisée et proactive, on crée un lien fort et durable en envoyant le message « nous sommes à vos côtés dans les moments où vous en avez le plus besoin … sous-entendu… et pas uniquement quand on a envie de vous vendre quelque chose. »

 

Ceci permet souvent par ailleurs de mieux connaître ses clients et d’augmenter le nombre de contacts, notamment dans les secteurs, comme l’assurance, où ils sont peu nombreux.

 

En parlant de points et de motifs de contact, que pensez-vous de la dichotomie des contacts entrants et sortants ?

 

C’est une question très orientée entreprise où les organisations sont souvent différentes pour l’entrant et le sortant. Mais les clients, eux, ne s’en soucient  pas.

 

Exemple 3 :

J’ai reçu un email (ex : mon banquier m’informe …) émis par le marketing,  j’appelle le centre de contacts ou je me rends à l’agence la plus proche pour en savoir plus …  Et je m’attends à ce que mon interlocuteur puisse m’apporter une réponse adaptée.

 

On doit donc chercher à créer les mêmes ressentis clients quel que soit le point de contact et le contexte, par exemple « je me sens toujours conseillé de façon personnalisée au mieux de mes intérêts » ou « je me sens toujours écouté ».

 

Ce n’est pas évident car les organisations qui traitent ces contacts sont souvent cloisonnées. C’est aussi vrai en termes d’outils avec d’un côté des spécialistes du sortant et de l’autre côté les spécialistes de l’entrant, même si des solutions CRM ou collaboratives peuvent permettre de faciliter le partage d’informations.

 

C’est plus facile si les principaux choix d’organisation ou de système d’information prennent en compte des besoins issus de l’expérience clients souhaitée.

 

Et que pensez-vous de la multiplication des canaux de communication et de leurs usages ?

 

On constate que beaucoup d’entreprises ont « empilé » et juxtaposé les canaux au fur et à mesure de l’apparition des solutions pour les gérer.

 

A l’origine, les canaux « off line »

-         Les points de vente

-         Les centres d’appels

 

Puis de plus en plus de nouveaux canaux « on line »

- Les emails

- Les canaux permettant des interactions digitales en temps réel, comme le tchat

- Le communautaire

 

Et on constate aujourd’hui une double évolution :

- une prise de conscience côté entreprises que les systèmes créés sont complexes pour elles et pour leurs clients avec une vraie difficulté pour évoluer à partir de l’existant

-  une forte convergence des canaux chez les éditeurs des solutions avec une course aux canaux de communication  avec le « tous canaux en 1 solution ».

 

La solution passe en effet en partie par la technologie mais demande aussi une vision précise du rôle de chaque canal dans les différentes situations clients et dans les parcours clients.

 

Exemple 4 :

Chez Acemis, nous réalisons des cartographies multi-canal. Pour chaque canal, par exemple vendeur en boutique, bornes interactives, télé-conseillers, site web, appli mobile ou encore vendeur en ADV, et pour chaque parcours client, nous analysons la pertinence du canal.

 

 

Et comment les entreprises peuvent-elles s’y retrouver dans cette multiplicité de solutions qui adressent les différents types de contacts et les différents canaux ?

 

D’abord et encore en partant des clients.

A partir de cette approche et de nos expériences, Acemis a créé un panorama du marché des solutions, le Panor@acemis, actualisé en continu, qui classe les solutions selon les situations d’interactions clients et les canaux de communication :

- Relation en face à face, individuelle

- Relation à distance, individuelle ou en masse

- Relation communautaire entre clients

- Self service

 

Certains éditeurs sont des spécialistes d’une catégorie d’interactions, par exemple le communautaire. D’autres peuvent être considérés comme des généralistes couvrant toutes les situations d’interaction. C’est le cas des leaders qui couvrent un périmètre très large avec un ensemble de solutions, souvent issues de rachats ou de partenariats et qui peuvent être plus ou moins bien être intégrées entre elles.

 

Panor@acemis
Le Panor@acemis

 

Par ailleurs, il est important de distinguer les solutions :

- Qui impactent directement l’expérience clients car le client est utilisateur : espace personnel, application mobile, tchat, vidéo, messaging, conversations digitales.

- Qui impactent indirectement l’expérience clients en optimisant le travail des collaborateurs en relation avec les clients : solutions CRM, force de vente, marketing, back office de traitement d’emails,…

 

Ceci dit, choisir le ou les bons outils ne suffit pas et nous constatons souvent dans de nombreux projets CRM que le client est oublié. Certaines solutions sont conçues uniquement pour répondre aux besoins internes sans prendre en compte les pré-requis pour délivrer une expérience de qualité aux clients.

 

Il faut toujours remettre les choses à l’endroit en partant de ce que vit le client :

- D’abord, ce que vit le client (parcours clients)

- Ce que le client et le collaborateur vivent ensemble (interactions)

- Ce que l’entreprise fait pour que le client et le collaborateur interagissent (processus)

- Enfin, ce que le système d’information doit contenir pour permettre au conseiller d’accompagner son client (applications et données)

 

Et y-a-t-il des particularités dans l’approche pour gérer ces projets de transformation qui partent réellement des clients ?

 

Oui, je citerai une particularité principale : choisir l’expérience clients comme premier critère d’arbitrage et de sélection des priorités, ce qui implique également de choisir des indicateurs de mesure qui traduisent la perception du client.

 

Ceci permet de dépasser les clivages internes et d’arbitrer plus facilement et de façon plus objective, les priorités entre les idées d’amélioration ou entre les projets à lancer au lieu de décider en fonction des arguments avancés par chaque direction.

 

Concernant les canaux de communication, ils sont souvent pilotés par des directions différentes :

- le Marketing pour le site web, avec les bases de connaissance et les formulaires de contact

- le Centre de contact pour la voix, les emails ou le chat, …

- la Communication, ou une direction digitale, pour les réseaux sociaux, le développement d’espaces clients ou d’applications mobiles pour les clients

- le Commercial, avec les forces de vente et les réseaux de points de vente

- sans oublier la DSI

 

Dans ces organisations, il est particulièrement important de piloter en pensant d’abord au client … on est ainsi au-dessus de la mêlée, sans jugement de valeur.  Par ailleurs, compte tenu de la difficulté à anticiper de façon certaine les réactions des clients, il convient de privilégier l’expérimentation. Pour transformer par l’expérimentation on commence par tester sur un périmètre limité,  par exemple sur l’un des parcours clients.

Oui, car nous ne l’avions pas encore évoqué, mais parler « du parcours client » n’a pas de sens du point de vue des clients. Chaque parcours clients correspond à une expérience différente : parcours d’achat, parcours de réclamation, …

 

L’approche d’expérimentation ou de « Test and Learn » présente également d’autres intérêts : adapter les solutions à la perception et aux réactions des clients et par ailleurs, convaincre progressivement en interne par la preuve que oui, ça marche et ça donne de vrais résultats … pour les clients et pour l’entreprise.

 

Pour l’entreprise, des résultats économiques significatifs sont constatés :

- des économies : une expérience clients de qualité évite des actes inutiles coûteux

- des gains : un parcours d’achat bien conçu génère plus de ventes

 

 

En conclusion, vous qui avaient vu l’évolution du marché des solutions, quelles tendances  se sont consolidées ces dernières années ?

 

Nous avons déjà évoqué une première tendance, la convergence des canaux de la relation client pour répondre au client omnicanal : D’une solution par canal aux offres multi canaux.

 

On assiste également à la fusion du monde de la vente et du marketing. C’est une tendance lourde qui se traduit par de nombreux rachats de solutions marketing par des éditeurs généralistes et facilite un  processus commercial transverse : « du lead au deal ». Les leads générés par le marketing digital sont transmis aux forces de vente pour l’action commerciale et peuvent ensuite être recyclés par le marketing, quand la vente n’aboutit pas.

 

Enfin, on ne peut pas conclure sans évoquer les évolutions qui concernent les données clients. Pour obtenir la vision 360 des clients, les solutions CRM ne suffisent plus.

Aujourd’hui, au-delà des données issues des transactions et interactions humaines avec les clients que l’on trouve dans les solutions CRM, les sources de données se multiplient, avec :

- les données digitales : les traces que laissent les clients lors de leurs visites sur les sites (exploitées par les DMP – Data Management Platform)

- les données fournies par les clients eux-mêmes qui deviennent un enjeu de plus en plus important (« Donner ses données » : c’est une expérience clients en soi qu’il est important d’anticiper)

- et les données d’usage de produits qui vont exploser avec les objets connectés

 

Cette évolution implique de nouvelles réflexions sur l’architecture des données et exige de prendre en compte les données clients dans les projets de transformation par l’expérience clients.

 

 

Frédéric Mitève, Directeur chez Acemis, partage avec nous sa vision de l’expérience clients. Professionnel de la relation clients depuis presque 20 ans, il a vu de nombreux projets où le premier objectif affiché était « le client au centre », « être orienté client » ..et qui, finalement, n’ont pas délivré de réelle amélioration de l’expérience clients.

Chez Acemis, qu’il a rejoint il y a 2 ans et demi, il a trouvé un cabinet conseil qui a l’expérience clients dans son ADN, qui pousse ses clients à penser réellement à ce que vivent leurs propres clients et qui met en œuvre des projets de transformation portés par l’expérience clients. Une approche concrète, pleine de bon sens, et loin des discours conceptuels, qu’il  a pris le temps de nous exposer.

 

Pouvez-vous tout d’abord nous indiquer ce que l’expérience clients signifie pour vous ?

 L’expérience clients pour Acemis, c’est ce que vivent et ressentent les clients dans leur rapport avec une entreprise. Elle regroupe 3 types d’expérience vécue :

  • l’expérience d’usage : ce que vit le client quand il utilise un produit ou bénéficie d’un service
  • l’expérience de relation, humaine et digitale, quand il est en contact avec l’entreprise
  • l’expérience de partage quand il échange avec d’autres clients

Le client construit son ressenti à travers la somme des usages et des contacts qu’il établit avec une entreprise, mais aussi en comparant les expériences que d’autres sociétés lui font vivre, dans tous les secteurs d’activité.

 

Mais en quoi cela répond-t-il aux enjeux réels des entreprises ?

Réduire les coûts ou développer le business sont souvent présentés comme les enjeux court terme des entreprises et aborder les projets par l’expérience clients peut être perçu par certains comme idéaliste.

Mais l’un n’empêche pas l’autre, bien au contraire. En améliorant l’expérience clients, on développe la satisfaction clients et le bouche à oreille positif ; on réduit le « churn », on augmente les ventes et bien sûr on réduit les coûts.

Par exemple, simplifier la vie des clients permet bien souvent d’éviter de nombreux actes inutiles et coûteux. Lorsque les parcours clients sont simples, les clients n’ont pas à répéter leurs demandes à plusieurs interlocuteurs, ils n’ont pas besoin de recontacter leur service clients ou de faire revenir un technicien, ils ont moins de raisons de réclamer, … autant d’actes pénibles pour les clients et  coûteux pour l’entreprise.

 Les gains liés à une expérience clients de qualité ne s’arrêtent pas à la baisse des coûts mais permettent aussi de contribuer au développement en justifiant plus facilement un prix premium, en permettant un CA additionnel (via des ventes croisées et additionnelles) ou en augmentant la promotion entre clients (plus de 20 points de NPS – Net Promoter Score -) sur certains parcours. Un client promoteur, c’est du bouche à oreille positif et à l’heure du communautaire, c’est un axe de développement majeur. Un client promoteur peut faire venir vers l’entreprise un grand nombre de prospects.

 

Alors concrètement comment est-ce que l’on fait pour construire cette vision qui va impacter toute l’entreprise ?

Le point de départ, c’est  la compréhension de ce que vivent réellement les clients. En effet, dans les entreprises, on pense souvent que parce que l’on connait les processus, on sait ce que l’on fait vivre à nos clients. C’est une erreur. Le processus décrit l’activité de l’entreprise, mais pas ou très peu l’expérience qu’il génère.

Acemis Illustration 1
Acemis Illustration 1

 

Exemple 1   

Dans le cas d’un vol de voiture, un assureur envoyait aux clients concernés une enveloppe rigide petit format avec l’adresse de l’expert pour récupérer les clés du véhicule ainsi qu’un certain nombre de documents.

Devant la difficulté d’utiliser cette enveloppe, les clients utilisaient leur propre enveloppe qu’ils renvoyaient le plus souvent … à une autre adresse, celle de leur agence. Résultat : au mieux délais importants et au pire, perte des clés et des documents.

Pourtant, le processus avait bien été respecté avec la réutilisation d’un stock d’enveloppes disponibles, mais rien n’indiquait le modèle d’enveloppes à utiliser par le client.

 

L’image de l’iceberg illustre bien la différence entre approche « expérience clients » et approche « processus internes ».

Autre question qui illustre la différence entre approche expérience clients et approche processus. Doit-on, comme on le voit parfois, faire  commencer et terminer l’expérience clients au moment de la première et de la dernière interaction entre l’entreprise et les clients ?

 

Exemple 2

Prenons l’exemple de l’achat d’un meuble de rangement ou bien d’étagères. Le client commence bien souvent par des recherches sur le web et se termine, non pas quand le client passe à la caisse du magasin mais plutôt quand les étagères sont montées et les habits ou les livres rangés à l’intérieur. Pour les moins bricoleurs, l’étape du montage peut d’ailleurs générer à nouveau quelques interactions avec le fournisseur voire un retour en magasin.

 

Mais n’est-ce pas un vrai challenge de reconstituer ce que vivent réellement les clients ?

Pour reconstituer une image fidèle de ce que vivent les clients, nous croisons différents regards.

Acemis_Illustration_2
Acemis Illustration 2

Nous travaillons sur le recueil des points de vue clients et terrain, en associant des modalités complémentaires : ateliers mixtes avec des collaborateurs de l’entreprise réunissant des représentants des différents métiers contribuant aux parcours clients, enquêtes clients, focus groupes avec des clients quand c’est possible ….

On arrive ainsi à reconstituer très vite des « histoires clients » complètes et précises. Et c’est également l’occasion d’amener à une prise de conscience collective des points forts et des axes d’amélioration pour les clients, un premier temps essentiel dans les étapes de transformation.

Pour transformer l’entreprise via la vision client, nous commençons par observer et écouter ce que vit le client quand il est en contact avec nous aujourd’hui avant de  se projeter sur l’expérience clients que l’on veut faire vivre à ses clients demain.

 

Et une fois que l’on a identifié les difficultés des clients dans les parcours … comment faire pour améliorer la vie des clients ?

D’abord, grâce à l’analyse des parcours existants, nous identifions des « axes de rupture » qui nous aident à trouver les idées d’amélioration.

Ensuite, Acemis dispose d’une grille de lecture qui permet de vérifier que l’expérience clients cible répond à différents critères, par exemple :

-         Facilité et légèreté avec un ressenti client du type « je peux le faire sans difficulté et sans effort »

L’expérience clients cible doit aussi être perçue comme concrétisant la promesse de la marque.

Ces idées d’amélioration se traduisent concrètement par un ensemble d’actions d’améliorations à mettre en œuvre dans l’entreprise.

C’est un moment critique, car les actions détectées peuvent être nombreuses, impacter l’organisation, l’offre, la communication, la promesse et les engagements clients, le système d’information, les données clients ou bien des projets de transformation en cours.

L’expérience clients n’est pas une science exacte, mais une question de perception. On n’est jamais certain à priori des réactions des clients face à un nouveau parcours.

La préconisation ACEMIS est de privilégier les expérimentations à chaque fois que c’est pertinent : on teste une nouvelle pratique, on évalue les résultats avec des indicateurs mesurant la perception des clients (facile, utile, ..) et on ajuste les plans d’action.

 

Et est-ce que cette approche a un impact dans les projets CRM ?

Dans les projets CRM, on parle beaucoup du client mais sans réellement « chausser ses lunettes » et, si l’on ne se met pas à sa place, la vision n’est pas complète, il y a un biais, celui du silo dans lequel on se trouve !

C’est pourquoi nous considérons que l’expression des besoins CRM doit d’abord être alimentée par les points remarquables de l’expérience clients cible.

Acemis_Illustration_3
Acemis Illustration 3

 

 

Et qu’est que ça change dans la conception des solutions ?

L’un des principaux changements concerne les moyens fournis aux collaborateurs utilisateurs CRM pour répondre aux questions des clients rapidement en un temps, complètement et de façon personnalisée par rapport à ce que vit le client.

Dans les approches classiques, la solution CRM fournit au conseiller l’historique complet des interactions clients selon une chronologie qui traduit les actions réalisées en interne.

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Acemis Illustration 4

Dans ce cas, le conseiller doit lui-même reconstituer ce qui est arrivé au client, et notamment relier les demandes clients aux actions de l’entreprise. Bien souvent, il finit par demander au client de lui rappeler l’historique de sa demande … nous l’avons tous vécus en tant que consommateurs et ce, malgré les efforts importants réalisés dans les projets CRM.

Dans les approches de transformation par l’expérience clients, on cherche à fournir au  conseiller une vue des interactions clients selon la chronologie des évènements, telle que perçue par les clients (Illustration 5 ci-dessous).

Acemis_Illustration_5
Acemis Illustration 5

Dans cet exemple, la panne d’une box, le conseiller a accès à la première action, en l’occurrence une action du client (il a déclaré l’incident sur son espace client) puis voit toutes les étapes et les interlocuteurs qui ont constitué son parcours. Dans certains cas, on peut même ajouter les actions en cours avec les échéances prévues.

Avec ce type de solution, il est probable que l’expérience des clients sera améliorée et que le collaborateur se sentira plus à l’aise et plus disponible pour être à l’écoute du client.

 

En conclusion, quels conseils pouvez-vous donner pour réussir ces démarches ?

Dans les projets de transformation par l’expérience clients, le challenge est de résister sur la durée au retour aux réflexes exclusivement tournés vers la réponse aux besoins internes.

Ceci implique de piloter les décisions en prenant en compte les impacts sur l’expérience clients. Très concrètement, ce mode de gouvernance peut concerner la conception d’un nouveau produit ou service, des arbitrages de priorités entre projets ou actions d’amélioration, des sélections de scénarios et de thèmes de communication ou bien le choix d’une solution technologique.

Et Acemis dans ces interventions, facilite ce mode de pilotage et contribue à développer  de nouveaux réflexes tournés vers les clients.

 

Ne manquez pas la suite de l’interview de Frédéric Mitève ! Rendez-vous prochainement sur notre blog !

L’arrivée du client omnicanal a changé les règles de la relation client, pour les marques comme pour les outsourceurs spécialisés dans la gestion de la Relation Client. Olivier Pellevoizin, directeur du développement commercial chez Vivetic, évoque les enjeux auxquels ces derniers devront faire face à l’avenir.  

 

Quels impacts l’arrivée de l’omnicanal a-t-elle eu pour les outsourceurs ?

Jusqu’à cette montée en charge du multicanal, la compétence relationnelle, même si l’on traitait déjà du mail et du courrier, était principalement basée sur l’oral.

Les nouveaux médias – en particulier le chat et les réseaux sociaux – impliquent une montée en compétence de l’écrit, ce qui pose des questions d’adaptation des collaborateurs. D’autant plus que les marques veulent avoir un ton et un type de comportement avec leurs clients qui soit en phase avec chaque média utilisé.

De même que, certains réflexes que nous avions pu acquérir ne sont plus forcément valables. Typiquement, si vous travaillez sur le téléphone, vous êtes ouvert 6 jours sur 7, de 8 à 20 heures ; avec le chat, l’amplitude horaire passe de 8h / 23h et ce, 7 jours sur 7. Ce média – comme les réseaux sociaux – permet de gérer plusieurs clients en même temps. Vous avez donc besoin de moins de personnes pour traiter les volumes, ce qui force les prestataires à adapter leur structure d’effectifs et à changer leur organisation.

Enfin, travailler sur ces médias nécessite de mettre en place de nouveaux outils pour faire rentrer, en terme d’historique, le flux de ces interactions dans le CRM, à côté de la fiche client, et tous les outsourceurs ne les possèdent pas encore.

 

L’omnicanal représente-t-il une demande fréquente des marques aujourd’hui ?

On ne peut pas dire qu’en France les entreprises aient fait un bond significatif dans ce domaine ces dernières années.C’est certainement une attente du consommateur et un sujet assez mûr dans les discours, mais dans les faits, cela n’apparaît pas comme une de leurs préoccupations premières aujourd’hui.

Toutefois,il est certain qu’il s’agit d’un sujet sur lequel les marques vont de plus en plus monter en puissance avec le temps. Raison pour laquelle les outsourceurs vont devoir faire un choix stratégique : anticiper cette tendance à venir ou la suivre, à posteriori, dans le pire des cas.

Au fond, l’enjeu consiste à savoir s’ils seront capables d’accompagner ce mouvement et de proposer des solutions à leurs clients pour que les consommateurs, qu’ils soient en ligne ou en magasin, soient reconnus avec tout leur contexte client.

 

Quid du transfert d’informations entre l’outsourceur et les entreprises ?

Si le client dispose d’outils de gestion et d’historisation des contacts, type CRM, les informations que nous recueillons au fil des échanges vont directement les alimenter.

Dans le cas contraire, nous proposons aux entreprises de mettre en place pour elles des solutions de cette nature. De cette manière, elles ont accès à toutes ces données, aux bibliothèques d’enregistrement ainsi qu’à une visibilité complète, en ligne, des flux qui s’écoulent au sein du centre de contacts – typologie des demandes, volumes, qualité délivrée -, et ce quel que soit le média utilisé.

A savoir que nous organisons chaque jour des reporting d’activités et chaque semaine, des comités de production avec nos équipes opérationnelles. L’idée est de suivre de près nos clients et qu’ils aient bien toutes les informations que nous possédons pour qu’ils puissent prendre les bonnes décisions.

 

 

 

Akio a partagé son expertise avec le cabinet d’études indépendant Markess et participé à la rédaction du eBook «  Les innovations digitales au cœur de l’expérience client » dans le cadre du programme Chief Marketing Officer 2016.

 

Akio est un acteur majeur de la gestion unifiée du service client, de l’analyse des feedbacks et comportements client, et de l’écoute des conversations sur les réseaux sociaux et les médias.

Nous avons la conviction que les univers de la Relation Client, du Marketing, du Digital, de la Communication se rejoignent et, que la transversalité des métiers est nécessaire à l’heure ou le digital a transformé la relation que les consommateurs entretiennent avec les marques, et les citoyens/usagers avec les institutions publiques.

 

Markess est une société d’études experte des marchés du numérique, du CRM, de l’expérience consommateur, de l’Internet des objets et du Cloud.

C’est tout naturellement que Markess a fait appel à Akio pour partager la vision des innovations digitales qui impactent l’expérience client, aujourd’hui et à l’horizon de 2017. Le comité d’experts a compilé les résultats d’une étude basée sur des entretiens avec plus de 250 professionnels, tous secteurs confondus, et a intégré des Cas Client pour illustrer les principales innovations. Le tout est disponible gratuitement dans le  eBook CMO 2016 !

 

Pour les retours d’expérience de grands groupes, c’est Air France qui a partagé dans ce eBook son projet d’Analyse de la Voix du client pour optimiser l’expérience voyageur avec Spotter, la marque Analytics et Social d’Akio. Découvrez le Cas Client Air France.

Quelques-uns des résultats clés de cette étude du programme CMO 2016 sont repris sous forme d’infographie : «  Comment révolutionner l’expérience client grâce au mobile ».

 

Découvrez les tendances lourdes à l’œuvre sur le marché français, que vous soyez au Marketing, à la Relation Client, au Digital, à la Vente, à la DSI, ou à la Direction Générale !

 

Ana Athayde – Directrice Marketing et Stratégie Internationale Akio | Spotter

 

 

Emmanuel Pugliesi, Directeur des Business Units CRM et M2M chez SFR, explique comment la mission des centres de relation client a évolué avec l’arrivée du digital et l’extension de leur activité aux domaines marketing et commercial. 

 

La relation client est aujourd’hui multicanal. Comment gérer cette évolution ?

Certains conseillers se révèlent très à l’aise à l’oral et moins à l’écrit. Pour d’autres, c’est l’inverse. Sans compter que dans le digital, il faut distinguer l’écrit à chaud de l’écrit à froid : envoyer un mail permet souvent de s’appuyer sur des réponses types, avec des modalités textuelles formatées, alors que dialoguer par tchat demande de l’hyper-interactivité et d’éviter les réponses toutes faites. En matière d’organisation, la gestion de ces multiples compétences constitue un enjeu important. Ensuite, il faut être capable de distribuer l’interaction à la bonne personne et de faire en sorte que celui ou celle qui gère du multicanal puisse le faire dans un environnement constant.

 

Côté technologie, quelle approche privilégier ?

Cela dépend des entreprises. Certaines préfèrent posséder le meilleur de chaque solution parce qu’elles sont convaincues que tel outil est plus performant que d’autres. À l’inverse, certaines sociétés privilégieront une solution intégrée pour sa capacité à agréger l’information en un point unique et à offrir une « visibilité client » complète, immédiate et indépendante du canal utilisé. Ce choix dépend aussi du poids de chaque média au sein de l’entreprise. Pour celles qui traitent 95% de voix et 5% de mails, peut-être vaut-il mieux posséder un outil principal pour les échanges téléphoniques et un autre, à côté, pour les mails. Toutefois, on s’aperçoit généralement que lorsque le poids des différents médias devient significatif, l’entreprise commence à réfléchir à la manière de valoriser le cross-canal dans son offre et le fonctionnement en silo disparaît automatiquement.

 

Le numérique change le comportement des consommateurs. Quel impact en matière de relation client ?

Dans un monde où les gens vont de moins en moins en magasin, le contact client à distance est devenu essentiel. L’enjeu pour un responsable de la relation client consiste à faire baisser les volumes d’appels. Simplement parce que cela coûte à l’entreprise. Pour autant, il existe un seuil à ne pas franchir : si le client n’appelle plus, vous n’avez plus de contact avec lui. Par conséquent, vous n’avez plus la capacité d’anticiper ses problèmes et de lui vendre les produits qui répondent à ses besoins. L’époque où la relation client visait uniquement à écouter les réclamations est révolue. Aujourd’hui, un conseiller doit, bien entendu, résoudre le problème posé mais aussi comprendre les attentes du client et tenter de lui vendre la solution adéquate.

 

Peut-on dire que le rôle du centre de relation client a évolué au sein de l’entreprise ?

Les frontières sont moins tranchées qu’avant. Il y a 20 ans, un responsable de la relation client gérait essentiellement de la production. Son travail consistait à utiliser les bons agents et les bons outils pour apporter des solutions aux clients. Aujourd’hui, ce poste comporte beaucoup plus de stratégie et d’interactions avec les autres métiers. Il touche le marketing – comprendre l’offre et remonter la « voix du client », le commercial – via le cross et l’up-sell, et de plus en plus le numérique, qui ne fait que conforter cette évolution. Parallèlement, le métier de responsable digital se situe de plus en plus à la lisière du marketing – parce qu’il gère l’image de la marque sur les médias numériques – et de la relation client – puisqu’il traite les échanges sur ces médias. Finalement, bien que ces métiers soient différents, ils se révèlent parfois proches dans leurs activités.

 

Emmanuel Pugliesi fait parti des experts qui ont participé à la rédaction du livre blanc sur la Transformation #Omnicanal, à lire absolument si la satisfaction, la fidélisation et la connaissance client font parties de vos enjeux !

 

 

Focus sur les points clés de la conférence Akio du mardi 12 avril 2016, lors du salon Stratégie Clients.

 

Alexandra Gaillard, Manager Senior Headlink Partners, Thibaut Pietri, Directeur Services et Stratégie Produit Akio, Marylise Talem, ex Responsable Relation Client, Rue du Commerce et Ikea
ont participé à la table ronde animée par Ana Athayde, Directeur Marketing et Stratégie International d’Akio sur le thème « Comment optimiser l’expérience du service client ». Des échanges animés entre experts, des concepts mais aussi du concret avec des exemples opérationnels !
Avec la sortie de son Manifeste en juin 2015 et de son Livre Blanc en avril 2016, Akio affirme haut et fort que la transformation omnicanal est en marche, et qu’il s’agit d’une opportunité pour les entreprises qui souhaitent piloter les initiatives de leurs clients.

 

Mais, qu’est-ce que la transformation omnicanal ?

Ana explique « C’est tout simplement la résultante d’un changement de comportement et d’usages de nous tous, citoyens, consommateurs, clients, utilisateurs de produits et services. Changements issus de deux nouvelles réalités, la réalité du digital, portée par le développement de l’internet puis des réseaux sociaux, et la réalité du mobile, portée par le développement des smartphones et des tablettes.
Le client est omnicanal, il souhaite une relation client qui lui corresponde avec ou sans la marque. Le client est social, il partage ses expériences, humeurs, avis, recommandations, sentiments sur les réseaux sociaux, les forums, les blogs, les plateformes d’avis, …

Toutes les entreprises sont confrontées au fait que seule la réalité du client compte, et que celui-ci choisit le motif, le moment et le moyen du contact. Cette réalité est un défi majeur pour les entreprises, et particulièrement pour leurs services client : elles ont dû multiplier le nombre de canaux de contact afin d’être présentes où leurs clients sont présents. »

Pour illustrer ce propos Ana Athayde détaille les résultats du dernier baromètre de l’Observatoire des Services Clients 2015 BVA – Viséo Conseil. L’étude mentionne les 9 canaux les plus utilisés pour contacter un service de relation client, en sachant que lorsqu’on parle de réseaux sociaux il y a, à minima Facebook et Twitter, et très souvent Instagram en plus des forums. Si l’on ajoute ces 4 nous passons de 9 à 12 canaux !

 

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En terme d’usage, il est clair que les canaux digitaux et vocaux (téléphone, e-mail, site web) sont aujourd’hui les plus utilisés, les canaux traditionnels (courrier ou le face-à-face) sont toujours présents, et les nouveaux canaux sociaux et mobiles s’affirment.
Si l’on se penche sur la génération des 18-24 ans, nos futurs clients qui verront leur pouvoir d’achat augmenter avec leur entrée dans la vie active, les chiffres deviennent encore plus significatifs. Les canaux vocaux et digitaux sont toujours très fortement présents, le courrier décroit, mais le face-à-face se renforce, et surtout tous les canaux sociaux et mobiles montent significativement. La génération Y privilégie donc ces derniers canaux, sans pour autant supprimer la relation one-to-one, pour laquelle elle va devenir de plus en plus exigeante.

 

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Ana conclut que « les entreprises et en particulier les services client, ne sont pas confrontés à un remplacement progressif des canaux traditionnels par les canaux mobiles et sociaux, ni à une réduction du nombre d’interactions, mais plutôt à l’émergence et l’affirmation de nouveaux canaux, et à la création d’un nouveau mode de relation avec le client qui se situe dans la conversation. »

 

Comment Akio permet de relever ces défis ?

Thibaud Pietri explique comment Akio permet de relever ces défis. Il insiste sur le fait que c’est le consommateur qui a inventé le cross-canal, cette nouvelle façon de communiquer.
« Le cross-canal n’est pas un nouveau mode de communication inventé par les marques ! C’est bien le consommateur, parce qu’il dispose désormais d’une arme de communication massive au travers du smartphone, qui a imposé cette nouvelle forme d’échange avec l’entreprise.

Par ailleurs, même s’il dispose de plusieurs modes de communication, le consommateur exige une seule Expérience Client, unique et cohérente.

Akio Unified a été conçu et construit pour répondre à ces enjeux. Cette plate-forme de Relation Client front-office permet non seulement d’accueillir les interactions des consommateurs sur l’ensemble des canaux mais également de traiter leurs demandes au travers d’une conversation et d’une expérience client unifiée.
Par exemple, lorsque le consommateur entre en contact avec un Service Client sur un media social tel que Facebook, Akio Unified distribue cette interaction sur un conseiller en lui permettant de rebondir sur cette demande, via le même media de communication ou via un canal plus adéquat. L’entreprise peut ainsi reprendre la main sur la relation en choisissant le canal le mieux approprié en fonction de la gravité et de l’urgence de la demande qui lui est adressée.
Une entreprise qui détecte une insatisfaction client sur Facebook peut ainsi choisir de résoudre cette problématique par un appel au client concerné pour ensuite compléter cette résolution sur un media social, public par nature.

Akio Unified apporte également les outils de pilotage et d’analyse qui permettent de mesurer l’efficacité et la productivité des conseillers ainsi que le niveau de satisfaction client générée, et ainsi de prendre des engagements de qualité de service, sur l’ensemble des canaux, medias sociaux inclus !

 

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Par ailleurs, Akio Unified brise les silos organisationnels de l’entreprise en permettant à l’ensemble des collaborateurs de participer à l’Expérience Client. Cette approche «Customer Centric» est aujourd’hui indispensable car le produit ne suffit plus à garantir la satisfaction client. »

Ana indique cependant que l’expérience montre que les outils ne sont pas une réponse suffisante à la transformation omnicanal, et qu’il faut élargir le sujet pour prendre en compte les compétences des équipes, l’organisation de l’entreprise et le pilotage du service client, voire de tous les services.

Alexandra Gailliard rebondit sur la vision « Customer Centric » et sur la transformation digitale des entreprises : « La notion de « Customer Centric », pour ce qui concerne le domaine bancaire, dans tout ce qui est vente de réseau – le retail, c’est un sujet existant depuis une petite dizaine d’années. Par contre, pour les banques d’investissement, c’est une notion plus récente qui date de deux, trois ans. La spécificité du produit n’étant plus véritablement un avantage concurrentiel, tout le monde cherche à être plus orienté client.
Mais enfin, on peut dire qu’aujourd’hui tout le monde est convaincu que le client est un driver. Nous avons mis plus de temps que les anglo-saxons, sans doute plus pragmatiques – ils savent que la satisfaction client est générateur de business – mais les choses sont en train de changer en France. Le client sert de vecteur de transformation pour faire bouger les organisations.
La transformation digitale permet donc de repenser la promesse et l’expérience client, et les collaborateurs sont des pivots de la transformation en cours.
»
Alexandra propose une méthode pour opérationnaliser la transformation digitale des entreprises et le développement de la culture « Customer Centric », avec la mise en place d’un « pilotage de la performance transverse » : « On met le front, le middle et le back office autour de la table, on partage les enjeux du client et on définit les orientations client que l’on souhaite privilégier en termes de business. Toutes les actions que l’on mène par la suite porteront cette dimension « client » : Est-ce pertinent pour lui ? Cela a-t-il du sens ou est-ce juste pour améliorer les processus en interne sans que cela réponde à une priorité du client ? ».  Elle donne l’exemple concret de ce qui a été fait au le Crédit Foncier. « Nous avons formé les collaborateurs, adressé les clients et cassé les silos».

Comme Ana, Alexandra insiste sur l’importance de bien embarquer toutes les fonctions dans l’entreprise. : « On avait tendance avant à penser qu’il n’y avait que le front qui avait un impact sur le client. On sait aujourd’hui que les actions de la DSI ou des RH sont fondamentales. Si on ne recrute pas les bons profils et qu’on envoie des personnes incompétentes devant le client, cela va se voir. Si on n’est pas capable de mettre en place un SI qui permet aux collaborateurs en front-office d’être plus fluides quand ils voient/parlent à un client, cela se verra aussi. L’idée est vraiment de partager en transverse, que ce soit un message commun, pour tout le monde ! »

 

Alors, comment faire adhérer les équipes ?

Alexandra répond très concrètement : « Nous avons mis en place un programme d’innovation participative et celui-ci nous a vraiment permis d’embarquer les collaborateurs et de les faire participer à la définition de la nouvelle stratégie. Il est très important de travailler avec les RH !
Nous avons créé le programme « être et travailler ensemble », l’objectif était que les collaborateurs trouvent des idées pour travailleur mieux et mieux adresser le client.
Quelques exemples concrets : réduction du bruit des « open spaces », mise en place des 360° client pour la DG, création des « world café » pour que les collaborateurs se projettent en 2020. Nous avons animé 430 collaborateurs, aboutit à 150 actions dont 30 ont été validées par la direction générale et implémentées. »

 

Pour Marylise Talem, l’avènement du digital accélère tout ! « Avant le client attendait son colis et payait par chèque… maintenant tout va très vite, il est a un click de la concurrence. La relation client est devenue le porte-parole du client qui s’exprime, il parle, et partout, pas seulement par e-mail et téléphone. Il a fallut s’adapter pour parler au client différemment. »

 

Comment Akio peut aider à casser les silos ?

Thibaud explique comment Akio peut aider à casser les silos et quelles sont les fonctionnalités de l’outil qui y contribuent. « Vu du consommateur, l’entreprise doit proposer une seule expérience client, unique quel que soit le nombre de canaux. Pour cela, la plateforme d’engagement client Akio Unified est structurée autour de 2 fonctions clés, la conversation et la fiche client, toutes deux regroupées dans le Customer Hub.

Akio Unified met à disposition des services client un outil leur permettant d’adresser les demandes clients au travers d’une conversation unique cross-canal, cross-services, de façon à proposer une expérience client unique.
Les outils limités à la gestion des interactions client n’ont plus de sens aujourd’hui car la conversation a pris le dessus sur l’interaction mono-canal : quel serait l’intérêt de disposer d’un outil performant d’interaction monocanal si les engagements de service et la qualité offerte sur les autres canaux ne sont pas cohérents !?

Akio Unified répond à cette problématique par une approche cross-canal autour d’une conversation unique.
La fiche client est un outil regroupant l’intégralité des éléments de conversation client mais également des données provenant du CRM, du site e-commerce et globalement tous les éléments qui peuvent permettre au conseiller d’être efficace dans sa conversation avec le consommateur.
Elle répond aux enjeux de rapidité de la Relation Client d’une part en facilitant le travail du conseiller et d’autre part en améliorant la satisfaction client, par l’optimisation de la qualité et de la pertinence de la réponse. »

Le Customer Hub est donc un différentiant majeur d’Akio Unified. Il regroupe l’historique de toutes les interactions avec un client, structurées en conversations, et combinées avec la fiche client affichant toutes les informations clés nécessaires pour les agents.

 

La voix du client, une brique fondamentale

Ana explique qu’en effet le cross-canal d’Akio offre de multiples perspectives notamment lorsqu’on exploite de manière intelligente toutes les données du service client, que ce soit les données relatives à l’usage des canaux par le client, permettant d’identifier des patterns de comportement et les préférences client, ou les données relatives à la voix du client.
Alexandra Gailliard rebondit au sujet de la voix du client : « L’écoute de la voix des clients est une brique fondamentale si l’on veut véritablement mettre en place une culture d’entreprise « Customer Centric ». Il ne suffit pas de se dire que tout le monde est au courant de ce que les clients pensent. C’est le cas souvent du front-office, les équipes sont convaincues de savoir ce que le client pense alors que ce n’est pas toujours exact. Il a quand même un prisme très interne et on n’aime pas se faire mal, notamment si on est à l’origine de l’insatisfaction du client. C’est humain tout ça…
Il faut donc récolter la voix du client, et pour cela l’entreprise peut combiner la réalisation de baromètres de satisfaction client, avec l’analyse des feedbacks présents dans les interactions avec le service client, ou encore le suivi des opinions et sentiments du client social. Les résultats de cette écoute doivent être ensuite partagés avec l’ensemble des collaborateurs, y compris ceux qui ne sont pas en frontal avec le client.

Suite à cela, nous recommandons de monter des rencontres qualité dans lesquelles on fait de la pédagogie : « Qu’est-ce que la qualité ? Qu’est-ce qu’un client ? Comment prend-t-on en compte le client interne et le client externe ? On établit ainsi un socle indispensable avec des définitions partagées au niveau des concepts de «Customer Centric», de qualité et d’excellence opérationnelle.
Toute cette pédagogie est importante et nécessite évidement l’appui de la Direction Générale – c’est juste incontournable ! Par exemple, au Crédit Foncier, nous avons travaillé avec les équipes et les clients à l’identification des moments de vérité, c’est-à-dire, les moments sur lesquels, si on les rate, on perd la confiance du client. Ensuite le DG a souhaité que toutes les front-office connaissent ces moments de vérité, ceci afin d’être capables de prioriser les actions et de mettre l’effort où il faut pour faire la différence. Cette impulsion de la DG fut vraiment une des clés de succès. Enfin, après la pédagogie, vient le pilotage de la performance qui est délivrée au client. Celui-ci ne doit pas être centré sur l’interne, l’important c’est comment cela se passe au niveau du client, que pense-t-il du service rendu, que perçoit-il de son expérience client.
L’objectif est bien d’avoir un outil qui offre une vision 360° pour tous ceux qui sont en contact avec les clients. Il est primordial que tous voient l’ensemble des interactions que le client a avec l’entreprise. Il faut également mettre en place des outils de workflow qui permettent aux équipes présentes en frontal d’aller chercher les bonnes informations, de transmettre la demande du client à la bonne personne dans des délais pertinents pour le client. »

 

Marylise reprend la parole pour indiquer sur le plan opérationnel, dans la gestion des équipes au quotidien, comment Akio Unified peut simplifier la vie des collaborateurs.

« Il faut quand même savoir que souvent les clients remontent des choses qui sont déjà identifiées par les agents et les superviseurs. Le service client est souvent conscient de ses défauts et limites, mais il n’a pas la main sur les processus internes lui permettant de les faire évoluer afin de lever les difficultés.
Un outil qui centralise dans une seule interface l’ensemble des interactions client et qui permet le partage de la connaissance client nécessaire à que chaque agent, selon sa mission et ses compétences, pour assurer la meilleure réponse au client à la vitesse nécessaire pour que celui-ci soit satisfait, est déjà un très grand plus dans l’univers de la relation client.
Si à ceci on ajoute la capacité à gérer des workflows métier, au niveau du front-office, mais aussi entre le front-office, le middle et le back-office, pour que différents types d’intervenants puissent apporter leur contribution à la résolution du problème/demande client, alors on est clairement dans des gains d’efficacité, de productivité et de qualité réels.
»
En effet Il faut « factualiser », pour l’aide à la décision en interne : un ressenti ne convainc pas la direction mais des chiffres oui !

 

Le volet analytics de l’offre Akio

Avec l’acquisition de Spotter fin 2014, Akio dispose désormais d’un volet analytics de son offre cross-canal. Thibaud Pietri expose comment cela se traduit concrètement.
« Nous connaissons tous l’adage «Sans mesure tout n’est qu’opinion». Le volet analytics est fondamental dans les métiers de la relation client car il dépasse le côté subjectif pour permettre de prendre des décisions de pilotage ou d’organisation rationnelles et efficaces. Akio Unified est ainsi structurée autour de trois objectifs.

Sur un premier axe, plutôt orienté pilotage de l’activité des plateaux, Akio Unified permet d’analyser et de mesurer l’activité et la performance des conseillers, sur l’ensemble des canaux. Sur un deuxième axe, orienté «CRM analytics», Akio Unified offre les outils d’analyse du comportement et de la vie du client, autour d’une vision unifiée cross-canal.

Enfin, au-delà de ces indicateurs quantitatifs, Akio ajoute un nouvel axe innovant «Voix du client» en permettant l’analyse du contenu de la conversation client, et en en extrayant les thèmes, des motifs et les tonalités. L’entreprise est ainsi capable de savoir ce que disent réellement les clients autour de la marque, des offres, des concurrents, des raisons de résiliation, etc. Cette fonctionnalité dépasse le domaine de la Relation client pour offrir des insights de forte valeur, directement exploitables par les équipes Marketing. »

 

Focus sur le chat et les réseaux sociaux

Thibaud souligne que le chat est un media intéressant : « Du fait de son caractère temps réel et asynchrone, le canal chat permet aux conseillers de traiter plusieurs conversations simultanément -contrairement à la voix, sans pour autant avoir le formalisme et les contraintes rédactionnelles de l’e-mail. En cela, il génère des gains de productivité conséquents par rapport au canal voix, sur des typologies de demandes simples. »

Marylise explique en quoi ces deux canaux sont importants, et comment, regroupés dans une seule application, permettent d’avoir un service client plus performant : « Le chat est un excellent canal pour les entreprises qui cherchent à pousser loin leur activité sur le digital. Ce canal permet non seulement d’établir une relation de proximité immédiate avec le client sans l’obliger à passer par la voix, mais il est aussi utile pour aider le client dans sa navigation des offres sur le site web, voir dans la phase d’achat, lorsqu’on aimerait le voir transformer et que l’on sait qu’on peut venir donner un coup de pouce.
Par contre, dans la majorité des cas, le chat ne réduit ni le nombre d’interactions ni la durée de celles-ci. Le chat n’est donc pas un canal d’augmentation de productivité, mais bien un canal d’amélioration de la relation client.
Les réseaux sociaux, c’est différent. Quand on en parle c’est surtout au sujet du mécontentement client… Les chiffres montrent que les réseaux sociaux n’ont pas révolutionné la relation client, mais les marques doivent prendre en compte deux phénomènes, l’exposition médiatique et le risque de buzz négatif, si elles ne traitent pas convenablement les clients sur ces canaux.»

Alexandra a bien étudié les prospects dans le secteur bancaire et renchérit : « Ceux qui poussent la porte de l’agence viennent en ayant d’abord pris des informations sur les réseaux sociaux, et, après leur visite ils partagent avec leurs parents, demandent conseil à leurs amis. C’est très important. »

Thibaud précise qu’Akio couvre l’écoute et l’analyse des réseaux sociaux avec Spotter, sa marque Analytics et Social, et creuse la question du client omnicanal : « Les réseaux sociaux amènent une obligation de rapidité du fait de leur caractère public et viral. Peu d’entreprises sont capables de gérer cette nouvelle complexité car une frontière nette existe entre les équipes de communication, qui analysent ce qui se dit sur les réseaux sociaux, et les équipes de relation client seules capables d’engager la conversation avec les consommateurs en portant des objectifs de qualité de service. Les solutions Spotter Pulse et Akio Unified permettent de combler ce gap ! »

 

Marylise souligne qu’en effet : « L’important c’est d’avoir la même réponse à une même réclamation, que l’on soit à la vente, au marketing ou à l’après-vente, et ce en ayant connaissance des interactions que le client a eu précédemment avec l’entreprise. Seul l’outil peut permettre de le faire, et plus il est centralisé et plus l’information sera fiable.»

 

Ana conclut : « Le client omnicanal est là, même si chaque client est différent, et les entreprises doivent répondre à cet enjeu en adaptant leur organisation, leurs outils et leurs processus pour y répondre.
Akio les accompagne dans cette transformation, en proposant des outils éprouvés, nativement cross-canal, et conçus avec et pour les clients.
Akio Unified simplifie la vie des conseillers tout en améliorant l’expérience offerte par le service client, grâce à une vue 360° du client.

Au-delà des objectifs opérationnels de la relation client, Akio aide les entreprises à porter la vision «Customer Centric» de manière transversale, en les aidant à tirer le maximum de valeur des plateformes et insights d’Akio|Spotter, et en les accompagnant dans la formation de leurs équipes et les processus de changement inhérents. »

 

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Pierre Morgat, enseignant-chercheur à l’ICD, Doctorant à Paris II Panthéon Assas, et CEO de Customer Delight, est spécialiste des communautés de marques. Il explique ce que l’explosion d’internet et des media sociaux a changé en matière de relation clients.

Le développement du digital a-t-il modifié les usages en matière de relation client ?
Le problème des marques tient au fait qu’elles évoluent moins vite que les consommateurs. Les nouvelles générations possèdent une intelligence naturelle et une propension native avec tout ce qui est digital. Aujourd’hui, le consommateur sait jongler avec tous ces outils : il fait des recherches sur internet en amont de ses achats, utilise la « voix du client » et notamment les témoignages de pair-à-pair, le fameux P to P qui explose dans le monde entier.

En quoi, cela a-t-il changé la nature même de cette relation ?
Longtemps, les marques ont communiqué avec leurs prospects et clients, sans que ceux-ci puissent répondre – c’était la publicité à la télévision, l’affichage dans la rue, l’achat d’espace dans la presse. Puis, il y a eu de plus en plus d’outils interactifs, et notamment le marketing relationnel où l’on demandait au client de s’exprimer par SMS, par email ou sur des serveurs vocaux. Mais, depuis quelques années, on assiste à une nouvelle ère dans la relation client, une vraie révolution : on passe d’un modèle dyadique – une conversation entre la marque et le client – à un modèle triadique. Concrètement, via les médias sociaux, un client discute d’une enseigne, d’un produit ou d’un service avec un autre client, situé ailleurs en France ou dans le monde… et la marque essaie de s’immiscer dans la conversation. Ce qui est loin d’être évident et à l’instar des « ménages à trois », c’est compliqué à gérer pour la marque.

L’explosion d’internet et des médias sociaux oblige donc les enseignes à changer leur regard vis-à-vis du client… Quel conseil leur donneriez-vous à ce sujet ?
C’est un changement profond de paradigme… Et un grand bouleversement pour le cross-canal. Car avant, on traitait uniquement des données alphabétiques et numériques, ce que tous les éditeurs de logiciels CRM savent faire depuis des décennies. Mais avec les médias sociaux et le rich media, vous avez de la voix, des signes, des symboles, des images fixes et mobiles. Résultat : cela impacte les marques qui souhaitent entrer dans l’ère du Big Data et passer du CRM au Social-CRM. Car c’est parfois s’illusionner que de croire qu’on peut maîtriser tous ces échanges entre pairs. Aussi, je pense qu’il faudrait que les marques commencent par ce qu’elles savent faire le mieux : traiter la « voix du client » afin que le cross-canal devienne une vraie plus-value. Ceci doit les amener, enfin, à la Customer Centricity. Il serait temps…

Mais à l’aune de l’omnicanal, comment appréhender justement cette « voix du client » ?
Il convient de prendre en compte ce qu’on appelle aujourd’hui le CMR [Customer Managed Relationship]. Autrement dit, ce n’est plus l’entreprise, mais le client qui dirige la relation. Cette idée est née en 2003 lorsqu’un chercheur américain appelé Frédéric Newell a prédit la mort du CRM (1). En résumé, ce dernier a déçu tout le monde parce qu’il a déshumanisé la relation clients. Conséquence : depuis 15 ans, les gens ont passé leur temps sur des serveurs vocaux interactifs à taper 1, 2 ou 3, sans jamais trouver l’occurrence pour laquelle ils appelaient et ni pouvoir parler à une personne physique. Newell explique que le CRM été mis en place dans les entreprises pour optimiser les temps de process de la relation client et donc réduire les coûts et le nombre de personnes dévolu à cette tâche. Le CRM a donc été pensé uniquement pour le bénéfice de la marque et de l’entreprise, et non dans l’intérêt des consommateurs, ces derniers étant traqués en fonction de leur consommation, scorés en fonction de leur potentiel d’achat, en somme méprisés, car pris pour des segments de clientèle et non pour des individus. Ça, c’est le CRM à l’ancienne ! C’est désagréable, déceptif pour les consommateurs et contre-productif pour l’entreprise, car cela génère des procédures administratives d’une lourdeur extrême. En fait, il faut que les marques s’adaptent en permanence aux canaux qui conviennent le mieux pour le client ; à l’expérience souhaitée par celui-ci et non à celle qu’elles ont imaginée pour lui. Il s’agit de fluidifier le parcours Clients, de rendre l’expérience la plus agréable possible et d’engager les clients vis-à-vis de la marque.

(1) Frédéric Newell, Why CRM Doesn’t Work : How to Win By Letting Customers Manage the Relationship, Bloomberg Press, 2003

Christophe Candé, directeur général de Mutieg (Mutuelle des Industries Électriques et Gazières) exprime sa vision concrète de la relation client 2.0. Si le multicanal se révèle être une priorité pour répondre aux attentes des adhérents, l’efficacité et la proactivité des services demeurent un élément central de la relation client.

 

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Après son « Manifeste pour la transformation omnicanal » paru en juillet 2015, Akio approfondit sa réflexion sur ce thème avec la publication d’un Livre Blanc. Son objectif : proposer, à travers le témoignage d’experts et de décideurs de la relation client, une illustration concrète des problématiques de terrain rencontrées par les entreprises, et des solutions pratiques permettant d’accompagner ce changement de culture. Un parcours en 5 étapes.

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